任正非：華為不會(huì)死，人才就是華為最硬的底氣！發(fā)布時(shí)間：2019-05-31
近日，美國總統(tǒng)特朗普簽署命令：禁止美企使用華為電信設(shè)備。第二天，華為就宣布，正式開啟15年前實(shí)施的“備胎”計(jì)劃。
面對(duì)有關(guān)華為的熱點(diǎn)問題，任正非在接受采訪中談到，面對(duì)挑戰(zhàn)華為已做好準(zhǔn)備，美國人低估了我們的力量。德國、日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)建設(shè)之所以快速得到恢復(fù)，源于他們的人才儲(chǔ)備。所以，他總結(jié)說：一切失去了，不能失去的是“人”，人的素質(zhì)、人的技能、人的信心很重要，過去是，現(xiàn)在是，未來還是！
這些話告訴我們的是：華為的底氣來自于優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，而優(yōu)秀的人才隊(duì)伍歸根到底依賴于高效的人力資源管理。
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華為高效的人力資源管理
在于它的激勵(lì)機(jī)制
有人曾經(jīng)算過，目前華為已有18.8萬員工，按照2018年工資、薪金及其他福利1124億元簡單平均，也就是說去年華為員工人均年薪將近60萬元！
也許你會(huì)說，平均值沒有中位數(shù)靠譜。但是在華為，應(yīng)屆生的薪資相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，有機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)顯示，華為已經(jīng)連續(xù)兩年成為了中國7所最頂尖高校畢業(yè)生就業(yè)去向人數(shù)最多的企業(yè)。
那么華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制是怎么做的呢？
一、薪酬的構(gòu)成
華為將薪酬分為兩大類，即外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)。
外在激勵(lì)主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入（基于業(yè)績獎(jiǎng)金）、長期激勵(lì)和福利待遇共同組成的物質(zhì)激勵(lì)。
內(nèi)在激勵(lì)體現(xiàn)在精神方面的感知。具體如工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、文化氛圍的和諧、公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛等一系列非物質(zhì)激勵(lì)。
二、薪酬的定位
我們經(jīng)?？梢栽谛匠陥?bào)告上看到各類的分位值，而薪酬分位最基本的意思就是一個(gè)公司的薪酬定位，常見的有：
25分位值表示有25%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場(chǎng)的較低端水平；
50分位值表示有50%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場(chǎng)的中等水平；
75分位值表示有75%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場(chǎng)的較高端水平。
而華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，這驗(yàn)證了任正非的“重賞之下、必有勇夫”薪酬策略，也匹配了華為公司“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。
三、薪酬的公平性原則
實(shí)現(xiàn)公平是組織薪酬體系的基礎(chǔ)，也是組織制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標(biāo)。華為公司始終關(guān)注薪酬的三個(gè)公平性：
一是對(duì)外的公平，根據(jù)行業(yè)最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；
二是對(duì)內(nèi)的公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估來確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；
三是員工的公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。
四、讓員工為自己打工
華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權(quán)激勵(lì)體系。華為的任正非和喬布斯一樣，剛創(chuàng)辦的時(shí)候，占據(jù)了8成的股權(quán)，不過隨著公司的不斷發(fā)展，任正非的股權(quán)直接降到了1.4%。他將自己的股權(quán)分配到了員工之中，不管老工程師也好，年輕的工程師也罷，他們都有股份。所以對(duì)于華為的員工來說，他們其實(shí)不是在為華為打工，而是在為自己打工！
任正非說過，錢給多了，不是人才也變成了人才。我想正是這種高效的薪酬機(jī)制，才讓員工如狼似虎地拼搏，也使得華為深陷危機(jī)依然充滿了底氣。
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華為高效的人力資源管理
在于獨(dú)立的干部體系
2018年4月20日，任正非在《關(guān)于人力資源組織運(yùn)作優(yōu)化的講話》中，對(duì)總干部部的成立作了明確的闡述：“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好?！?/span>
華為“總干部部”的設(shè)立，主要是為了減少人力資源管理的中心化，實(shí)際上與當(dāng)前流行的HRBP管理理念非常相似。
“總干部部”的職責(zé)，主要有兩個(gè)方面：
一、管理職責(zé)
包括公司人力資源政策在本部門的實(shí)施與落地；部門組織文化與組織氛圍的建設(shè)；落實(shí)與細(xì)化人力資源管理制度等。
二、業(yè)務(wù)職責(zé)
包括以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源的建設(shè)與管理；協(xié)助部門主管培養(yǎng)、考核與推薦干部等。
下圖為華為傳統(tǒng)人力資源體系與干部體系的區(qū)別。
結(jié)合當(dāng)前企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，華為獨(dú)立的干部體系對(duì)我們HR來說，至少可以有以下三點(diǎn)啟發(fā)：
一是人力資源管理的首要起點(diǎn)還是要服從業(yè)務(wù)的要求。人力資源管理的核心，無非就是如何配置人、吸引人，讓人心與能力集中到公司的業(yè)務(wù)增長這一命題上來。業(yè)務(wù)有增長，業(yè)務(wù)有未來，公司就有發(fā)展方向，人力資源管理就有方向。
二是HR業(yè)務(wù)分拆，可以*大程度釋放人力資源部門的專業(yè)價(jià)值。華為成為專門的“總干部部”，實(shí)際上就是一個(gè)典型的專業(yè)化分工，發(fā)揮各自專長，實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值定位的部分拆分范例。具體地說，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)快速變革的需要，我們應(yīng)逐步打破傳統(tǒng)六大模塊的限制，更多從組織運(yùn)作及打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度去理解人力資源的價(jià)值。
三是抓好干部這群人才管理中的“關(guān)鍵少數(shù)”。對(duì)企業(yè)發(fā)展而言，干部應(yīng)是發(fā)揮關(guān)鍵作用的核心人才，概括來說，干部承擔(dān)著人才引進(jìn)和培養(yǎng)、人才資源配置、人才活力激發(fā)等幾個(gè)重要職責(zé)。因此選好干部、用好干部、管好干部，一定是人才隊(duì)伍建設(shè)的重中之重。
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華為高效的人力資源管理
在于優(yōu)秀的企業(yè)文化
因?yàn)槊绹?/span>“封殺”華為事件，我看到許多網(wǎng)友紛紛為華為的實(shí)力點(diǎn)贊。但其中不少人只看到了華為的實(shí)力強(qiáng)，卻沒有思考其強(qiáng)在哪，如何強(qiáng)起來的，例如華為優(yōu)秀的企業(yè)文化。
提到華為的企業(yè)文化，大家最熟悉的莫過于“狼性文化”。任正非說過，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯腥筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。
早期，華為生不逢時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、諾基亞等跨國公司都實(shí)力強(qiáng)勁，為了生存下去，搶奪訂單，華為即便賠本也要拿下項(xiàng)目。
今日，華為已發(fā)展壯大成為一家技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的巨頭企業(yè)，其文化價(jià)值也悄然發(fā)生著改變，任正非曾對(duì)業(yè)務(wù)管理層說，華為要學(xué)會(huì)與人合作，學(xué)會(huì)與人分享，不要破壞行業(yè)價(jià)值。
但是，華為身上的狼性并沒有退化，它已經(jīng)化為血液，在所有華為人的軀體里流淌著。
此外，老板就是一個(gè)公司*大的文化代言人。你難以想象，任正非這樣身價(jià)的企業(yè)家，工作生活卻低調(diào)到令人咂舌。在公司里，他會(huì)和員工一起在食堂排隊(duì)吃飯；到外地出差，他多次獨(dú)自拖著行李趕飛機(jī)；華為的高層領(lǐng)導(dǎo)也不配置專車……
有次任正非在尼泊爾與員工座談時(shí)曾說：我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。
試想，從吸引人才、留住人才的角度，又有哪位員工會(huì)抗拒這樣不分彼此、共同進(jìn)退的領(lǐng)導(dǎo)呢？
華為有著這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化，然而很多公司卻學(xué)不會(huì)，我想本質(zhì)就是沒有真正的理解華為文化的內(nèi)涵。因?yàn)檎f到底文化還是建立在人性的基礎(chǔ)上，如果你不懂人性，自然模仿不來。
道德經(jīng)里告訴我們管理的最高境界是無為而治，那些成功的管理者們無一不是遵從了這樣的規(guī)律，把企業(yè)文化打造好，讓每個(gè)員工自發(fā)地去努力做好自己的工作，這才是文化本該有的狀態(tài)。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個(gè)復(fù)雜而長期的系統(tǒng)工程。那么具體該怎么做呢？
一、要注重塑造企業(yè)核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神，也是企業(yè)家身體力行并堅(jiān)守的理念。
二、要充分體現(xiàn)以人為本的理念。我們?nèi)寮椅幕暮诵氖且匀藶楸?，?qiáng)調(diào)“仁者愛人”，“己所不欲勿施于人”，每個(gè)人的獨(dú)立人格都應(yīng)受到尊重。
三、強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。俗話說，一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會(huì)變成“獅子”。
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寫在最后
面對(duì)美國的打壓，華為任正非援引一則名人名言稱，“堡壘最容易從內(nèi)部攻破，堡壘從外部被加強(qiáng)”，“我們這個(gè)堡壘的內(nèi)部正在松散、惰怠之中，美國這樣一打壓，我們內(nèi)部受到擠壓以后，就更團(tuán)結(jié)，密度更強(qiáng)，更萬眾一心，下決心一定要把產(chǎn)品做好”。
站在今日向未來眺望，我們面臨的不僅僅是一場(chǎng)貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)，更是一場(chǎng)國家與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的人才戰(zhàn)爭(zhēng)。
聚天下英才而用之，華為加油！中國加油！
