面對人才流失，組織該怎么做？發(fā)布時(shí)間：2019-10-31
2019-10-0413202400來源： 銷售與管理
作者：阿德里安?高斯蒂克、切斯特?埃爾頓
毋庸置疑，人才是組織的核心競爭力。
然而，盡管很多公司在嘗試使用各種策略，以減少員工跳槽的幾率，結(jié)果仍然不盡如人意。
尤其是千禧一代（1982-2000年出生），他們離職顯得很“任性”，尤其是90后員工，甚至“一言不合”就可能跟你說再見。
難道組織面對人才流失，真的一點(diǎn)辦法都沒有么？
到底如何吸引并留住員工，并從中獲得豐厚的回報(bào)呢？
1給予贊賞
優(yōu)秀的保齡球運(yùn)動(dòng)員瞄準(zhǔn)的不是球瓶，而是距離犯規(guī)線15英尺外的球道上的箭頭標(biāo)記，這叫作點(diǎn)擊。
保齡球滾過正確的點(diǎn)（或箭頭標(biāo)記）通常會(huì)繼續(xù)沿直線前行，并會(huì)擊中你想要擊中的那個(gè)球瓶。
在杰出的團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理人瞄準(zhǔn)的是團(tuán)隊(duì)成員常規(guī)的、小的里程碑事件，旨在實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。
對于前行道路上所取得的每一個(gè)積極成果，包括無功而返的不懈努力（或可視為工作場所中的落溝球），經(jīng)理人都會(huì)給予贊賞。
在 2013—2017 賽季，費(fèi)城76人隊(duì)（Philadelphia 76ers）在NBA創(chuàng)下了糟糕的戰(zhàn)績，但它的銷售團(tuán)隊(duì)在季票銷售方面卻創(chuàng)下聯(lián)賽紀(jì)錄。
在該團(tuán)隊(duì)，成員會(huì)因他們所稱的“拼搶數(shù)據(jù)”而經(jīng)常受到表揚(yáng)和贊賞。
這里所說的“拼搶數(shù)據(jù)”是指沒有實(shí)現(xiàn)銷售收入但卻會(huì)帶來銷售的種種付出和努力，比如打電話、發(fā)電子郵件、與客戶面談、網(wǎng)上交流和指導(dǎo)其他團(tuán)隊(duì)成員等等。獲得“拼搶數(shù)據(jù)”最高的員工會(huì)被公開表揚(yáng)，其名字會(huì)出現(xiàn)在辦公室的電子屏幕上，并會(huì)獲得一些怪異而有趣的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)品，如流動(dòng)冠軍腰帶、金靴、銅質(zhì)狼雕塑等。
2及時(shí)表達(dá)
就像冰箱里喝剩的牛奶一樣，“謝謝”也要及時(shí)表達(dá)出來，否則就會(huì)過期。
對于某一行為的發(fā)生，經(jīng)理人給予認(rèn)可越及時(shí)，所取得的強(qiáng)化效果就越好，而員工也會(huì)由此得知什么對團(tuán)隊(duì)來說才是最重要的。
很多領(lǐng)導(dǎo)者以為他們會(huì)記住員工的工作成績，或許還認(rèn)為在下一次業(yè)績考核時(shí)予以表彰更合適。
但很多時(shí)候，這些成績被遺忘了，而強(qiáng)化的機(jī)會(huì)也就失去了，一同失去的還有慶?；顒?dòng)所帶給其他團(tuán)隊(duì)成員的驅(qū)動(dòng)力。
即時(shí)性對千禧一代來說尤為重要，因?yàn)檫@可以實(shí)現(xiàn)他們的即時(shí)滿足感。
金欄桿餐廳（Golden Corral）的首席執(zhí)行官蘭斯?特雷納里堅(jiān)定地認(rèn)為，要對員工的工作成績給予及時(shí)表彰。
為此，他設(shè)立了一個(gè)便條體系，以便員工及時(shí)對同事所做的出色工作進(jìn)行表揚(yáng)。經(jīng)理人可以在這些金塊形狀的感謝函上寫下他們的感謝語，或在信函中附送一枚金色飾針禮物。
特雷納里說，即便有了這種便于進(jìn)行及時(shí)表彰的工具，經(jīng)理人“也必須要知道什么對員工來說是重要的。有的人喜歡口頭表揚(yáng)，有的人喜歡感謝函，有的人則喜歡夏天休假，從而用這個(gè)時(shí)間來陪伴孩子”。
3經(jīng)常表揚(yáng)
我們發(fā)現(xiàn)，在最敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)中，其成員均表示他們幾乎每周都會(huì)感受到來自團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他團(tuán)隊(duì)成員的某種形式的贊賞。
然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心他們給出的表揚(yáng)太多會(huì)適得其反。
真的嗎？你有沒有在那種給過你太多表揚(yáng)的地方工作過？
加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）設(shè)立了一個(gè)在線獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，無論是普通員工還是經(jīng)理都可以在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)布電子表揚(yáng)信，而全行的8萬名員工都可以瀏覽、查看。
大大小小的工作成績都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)傳播，全員會(huì)因此受到激勵(lì)。
而在全行范圍內(nèi)，這樣的表揚(yáng)每天都會(huì)有很多次，幾年來一直如此。
此外，該銀行還鼓勵(lì)員工給表揚(yáng)信點(diǎn)贊或添加簡短的評論。
這種持續(xù)的、高頻率的社群表揚(yáng)有助于在全行內(nèi)培養(yǎng)一種經(jīng)常表達(dá)感謝之情的文化，并會(huì)強(qiáng)化這樣一個(gè)概念，即作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想取得勝利，每一個(gè)成員的角色都是至關(guān)重要的。
4拒絕“一刀切”
泛泛的表揚(yáng)對員工來說意義不大，甚至起不到效果。
我們或許遇到過那種夸夸其談的老板，言語中充斥著毫無意義的陳詞濫調(diào)，比如“大家都干得不錯(cuò)”。
他認(rèn)為他很有氣量，但給人的感覺卻有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人們在做什么。
一個(gè)無情的事實(shí)是，有的團(tuán)隊(duì)成員的工作可能沒有做得那么好，而其他成員則做得非常出色。
這種“一刀切”的表揚(yáng)方式會(huì)引發(fā)憤世嫉俗的情緒。
某工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，他是經(jīng)過了慘痛的教訓(xùn)才領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。他說，詹妮弗是“我們團(tuán)隊(duì)有史以來最具創(chuàng)新力和最富有成效的設(shè)計(jì)師，而且她同每一個(gè)人都相處得很融洽，這在我們公司的高績效人才中并不多見”。
問題是，這位經(jīng)理人并不想在團(tuán)隊(duì)面前過多地表揚(yáng)她，因?yàn)樗恢倍际亲顑?yōu)秀的。“坦率地講，杰夫的表現(xiàn)僅次于詹妮弗，我不想讓他感到不舒服?！?/span>
這位經(jīng)理人總結(jié)說，“久而久之，我想詹妮弗覺得自己是被看輕了。
不久前，她跳槽去了一家競爭對手的公司。”
當(dāng)我們問杰夫是否還在時(shí)，這位經(jīng)理人點(diǎn)頭說在。
杰夫當(dāng)然是不會(huì)走的。這名經(jīng)理人已經(jīng)汲取了教訓(xùn)。
5強(qiáng)化關(guān)鍵價(jià)值觀
最高效的團(tuán)隊(duì)通常都有著簡明的核心價(jià)值觀或指導(dǎo)原則，而團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)時(shí)刻注意那些在行為中體現(xiàn)核心價(jià)值觀或指導(dǎo)原則的成員。
通過公開表彰，這些行為可以在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)得到強(qiáng)化。
我們有幸與很多偉大的組織合作，而那些最優(yōu)秀的組織都有著明確的價(jià)值觀。
強(qiáng)生（Johnson & Johnson）的信條：客戶第一， 員工第二，股東第三。
任何長期持有強(qiáng)生股票的人都知道，堅(jiān)守這樣的價(jià)值觀會(huì)給他們帶來豐厚的回報(bào)。
在歐洲最大的零售商樂購公司的每一家實(shí)體店、每一輛貨車及每一家線上店，你都可以輕松地找到它的核心價(jià)值觀。
而團(tuán)隊(duì)成員毫不費(fèi)力就能背出這些價(jià)值觀：樂購比任何人更為顧客盡心盡力；設(shè)身處地，推己及人；小幫助，大改變。
在換班前，這些理念會(huì)被安排在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上進(jìn)行討論，而當(dāng)經(jīng)理對員工提出表揚(yáng)時(shí)，其所依據(jù)的也正是這三種具體行為之一。
從員工角度說，正是因?yàn)橐陨?/span>5點(diǎn)得不到滿足，才導(dǎo)致了那么多的“絕塵而去”
